Organizaciones ágiles

A principios del siglo XX, Henry Ford revolucionó la forma de entender la empresa. Aplicando principios tayloristas introdujo conceptos como la división del trabajo, la producción en masa y la medición de la productividad. Supuso un cambio radical en la manera de entender y organizar la empresa. En los años 70, Jack Nilles comenzó a hablar de teletrabajo, un término que para la época era una utopía. Hoy es una realidad en muchas organizaciones, siendo una fórmula de trabajo alternativa cada vez más extendida que redunda en una significativa reducción de costes para las compañías y un método que facilita la conciliación familiar de los empleados.

En 2014 Frédérick Laloux publicó “Reinventando las organizaciones”. En este libro Laloux incorporó los conceptos de autogestión, plenitud y propósito evolutivo que me han servido de base y referencia para el desarrollo de este post.

Sé que muchos considerareis que no son prácticas aplicables al mundo empresarial real, muchos pensareis, como los coetáneos de Ford y Nilles, que es pura utopía y que son modelos exclusivamente teóricos, pero no, no los son.  Existen empresas que ya operan bajo estos principios, localizadas en países y sectores de lo más diverso están aplicando estas prácticas con resultados increíbles. Empresas ágiles con empleados motivados y alineados con el objetivo común.

Solo hay que creer y confiar en el talento

Corría el año 1588 y la Armada comandada por D. Alonso Pérez de Guzmán otrora Duque de Medina Sidonia partía hacia una victoria segura en aguas enemigas. Jamás en la historia se había visto semejante fuerza naval de combate. En frente, esperándole, el Almirante Francis Drake comandaba una flota de naves ligeras tripuladas por marinos de gran pericia y extra-motivados ante la amenaza de la invasión enemiga.

El resultado es por todos conocido. La derrota fue mayúscula. Las fuertes tormentas condicionaron el combate sobremanera y las naves ligeras inglesas se impusieron sin paliativos a los regios galeones españoles incapaces de maniobrar en condiciones climatológicas tan adversas.

Tras la derrota Felipe II justificaba lo ocurrido con la siguiente proclama: “No he enviado a mi flota a luchar contra los elementos” y no le faltaba razón, pero estaréis conmigo que eso no quita hierro a la derrota. La realidad fue que le toco batallar contra un enemigo mucho mejor adaptado al medio en el que se desarrollaba el conflicto. “Justifica tus limitaciones y te quedarás con ellas”.

Volvamos al tiempo presente sin perder de vista lo que le ocurrió al pobre D. Alonso. ¿No creéis que existe cierto paralelismo con la situación por la que pasan nuestras empresas en pleno siglo XXI? Al igual que a la Gran Armada, les toca competir en un tablero de juego turbulento (mercado globalizado y cambiante) y con empresas de nueva creación (startups) mucho más dinámicas y ágiles que ellas. Las empresas tradicionales ancladas en métodos tayloristas ven como la fórmula del éxito que hasta ahora les había servido para conseguir grandes logros resulta del todo ineficaz en este contexto.

¿Qué hacer? ¿Cómo seguir siendo competitivo? ¿Qué cambiar? Son preguntas que muchos se hacen preocupados por este nuevo escenario empresarial indescifrable al que deben enfrentarse.

La complejidad del mercado obliga a replantearse la empresa desde los tuétanos, desde su misma esencia. Las empresas actuales son maquinarias perfectas diseñadas para actuar en mercados estables y predecibles, pero al operar en mercados cambiantes y dinámicos cortocircuitan. Como máquinas que son, tienen muchas virtudes, pero entre ellas no se encuentra la capacidad de adaptación.  

La empresa debe metamorfosearse para dejar de operar como una máquina y pasar a operar como un ser vivo y ahí, no cabe duda de que el talento de la organización va a jugar un papel clave.

Niels Pflaeging en su libro Organizar para la Complejidad se refiere a la “Bañera de Taylor” para explicar cómo el dinamismo de los mercados obliga a un replanteamiento de las organizaciones y a reconsiderar donde reside su pilar para la generación de valor.

¡Adiós a la era de las MÁQUINAS! ¡Vuelta a la era del TALENTO!

Llegado este punto, espero que al lector le haya servido lo aquí escrito para reflexionar y replantearse axiomas que hasta ahora consideraba irrefutables. “Para entender todo, es necesario olvidarlo todo”.

Sigamos avanzado… consideremos ahora algo tan o más complicado que la reflexión y el replanteamiento. Estoy convencido de que debo cambiar, pero… ¿Cómo dar vida a una máquina? ¿Cómo consigo transformar mi organización para llevarla a un estadio superior y convertirla en una super-empresa ágil y adaptada a las nuevas reglas de mercado?

Me centraré en tres aspectos que considero esenciales para mutar y llenar de vida a una organización.

  • Razón de ser o existir (ALMA)
  • Talento alineado y al servicio de la razón de ser o existir (CUERPO)
  • Capacidad de adaptación (EVOLUCIÓN)

Razón de ser o existir (ALMA)

Me estoy refiriendo a aquello que da sentido a la existencia. Existo con un fin, tengo un cometido dentro de la sociedad a la que pertenezco y esa razón de ser o existir me hace necesario.  Mi entorno me considera necesario y yo, todo mi ser, se emplea a fondo para conseguirlo.

Las empresas, si quieren operar como un ser vivo lo primero que deben de adquirir es razón de ser o existir. No estoy hablando de objetivos estratégicos u operacionales (conseguir incrementar mi cuota de mercado en un 10%, incrementar un 5% mi EBITDA…), hablo de algo mucho más profundo, hablo de identidad. De un sentido de existencia que una a todos y cada uno de los integrantes de la organización y que promueva una imagen de marca positiva de la empresa en la sociedad.

Mi razón de ser es ofrecer un producto de máxima calidad, mi razón de ser es desarrollar un modelo medioambientalmente sostenible, mi razón de ser es innovar y ser un referente en mi sector…

Más importante que el “lema” es la interiorización del mismo. La razón de ser o existir no aparece por generación espontánea, debe de promoverla la Dirección para conseguir que la cultura de la empresa se impregne de esos valores, articulando mecanismos para que el mensaje cale en todos y cada uno de los integrantes de la organización.

Talento alineado y al servicio de la razón de ser o existir (CUERPO)

Tenemos mucho ganado si hemos sido capaces de dotar a nuestra empresa de “Alma”. No hay nada que una más que un objetivo común. ¡¡¡Todos a una!!!

Pero no es suficiente, hace falta algo más. Hace falta crear mecanismos que hagan que cada integrante de la organización aporte el máximo de su potencial y ponga a disposición de la empresa todo su talento.

Para ello, introduzco dos conceptos muy TEAL con los que entiendo que muchos de vosotros estaréis familiarizados: autogestión y plenitud.

Autogestión: ¿Quieres que tus empleados ofrezcan el máximo de su potencial?… Déjales que piensen y decidan. Suelta el poder.

Plenitud: ¿Quieres que tus empleados ofrezcan el máximo de su potencial?… Crea de tu empresa un espacio en el que tus empleados puedan mostrarse tal y como son. Un lugar donde puedan quitarse la careta y ser ellos mismos sin miedo a ser reprendidos o ridiculizados por ello.

Gestiona a tus empleados como adultos, no como niños. Deja de actuar como un director y actúa como un coach. Ayuda a que cada uno explote al máximo su creatividad y posibilidades. Elimina procedimientos de control y sustitúyelos por confianza.  Confía, confía y confía.

Capacidad de adaptación (EVOLUCIÓN)

Si hemos llegado a este punto, habremos convertido a la máquina en un ser lleno de vida. La habremos dotado de “Alma” y de “Cuerpo”. La habremos vitalizado.

Ahora, un último ingrediente a nuestro cocktail. Un ser vivo para que perdure en el tiempo ha de estar dotado de instinto de supervivencia. ¿Qué sería de una especie, por muy talentosa y por mucho potencial que poseyese, sin capacidad de adaptación al medio en el que se desenvuelve?

Y para canalizar ese instinto se necesitan resortes en la organización. Un director o, mejor dicho, un COACH CON MAYÚSCULAS para armonizar el talento. Hablamos de Recursos Humanos.

La Dirección debe de redefinir el sentido del Dpto. de Recursos Humanos para que deje de ser un área táctica y pase a convertirse en un área estratégica imprescindible para defender y promover el nuevo modelo dentro de la organización.

Un modelo en el que al talento no haya que medirlo o compararlo, sino dejarlo fluir. No cabe en una organización autogestionada y plena un Dpto. de RRHH que opere bajo modelos tradicionales de control y en donde imperen procedimientos donde solo se promueva la competitividad y la meritocracia.

Recursos Humanos debe de velar por la esencia del modelo y para ello tres aspectos resultan especialmente relevantes:

  • Pulsar la experiencia del empleado a lo largo su ciclo de vida en la empresa identificando impulsores clave de implicación.
  • Abanderar el despliegue de metodologías agiles. Scrum of Scrum, LeSS o SAFe son metodologías que originariamente surge para el desarrollo ágil de software pero que, llevados a cualquier tipo de organización para la gestión de equipos, fomentan el trabajo colaborativo y la toma de decisión en situaciones donde la rapidez y flexibilidad es básica.
  • Articular itinerarios formativos para dar a conocer el modelo y promover valores y la cultura de la organización.

Un departamento de Recursos Humanos al servicio de la organización tejiendo una red social empresarial inquebrantable que se asiente en valores compartidos y que emane de la Propiedad.

Razón de ser, talento alineado y capacidad de adaptación. Empresas con capacidad de enfrentarse a las dificultades del hoy y dotadas de habilidades para adaptarse a las necesidades del mañana.

Solo hay que creer y confiar en el talento

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